Зачем мы работаем на снижение текучести персонала

Зачастую и причины все знают без всяких интервью. Проблема в нашем русском менталитете! Но это только мое мнение. Сколько волка не корми он все равно в лес смотрит! И хорошо там где нас нет! Вот это основные причины почему люди уходят.

Да условия работы у нас оставляют желать лучшего, но я не знаю предприятий в нашей отрасли, где бы они были лучше. К персоналу лично мы как к скотине и рабам не относились и не относимся, поэтому не надо грести всех под одну гребенку. Нашим работникам нужно памятник при жизни ставить, что они у нас работают и мы им за это очень благодарны.

Как избежать ошибок при приеме на работу выпускников

Скачать все документы Чем выше коэффициент текучести кадров, тем неблагополучнее обстановка на предприятии. Подобное положение характеризуется частыми и необоснованными увольнениями работников с высокой квалификацией и приходом большого числа новых специалистов.

Скачать программу >>> Все это является серьезным дестабилизирующим фактором в работе компании. Помимо этого, предприятие тратит немало средств и ресурсов на поиск, адаптацию и обучение новых кадров.

Основные виды текучести кадров
1.Внутриорганизационная. В этом случае она связана с ротацией рабочей силы внутри организации. Сюда относятся не только переходы из одного подразделения в другое, но и перемещения персонала между филиалами одной корпорации.

Внешняя. Эта текучесть проходит между отраслями, организациями и сферами экономики. 3.Физическая текучесть кадров. Сюда относятся сотрудники, увольняющиеся и покидающие компанию в силу разных причин.

Отличие Facebook’а: Уникальный подход к управлению персоналом, часть 3

  1. Кто уходит. Просто учет текучести работников нашего салона не позволит получить информацию для анализа и необходимых корректив текущей ситуации. Необходимо отдельно просчитывать процент увольнения среди управляющих салонов, продавцов, старших продавцов и стажеров.
  2. Когда уходит. Для полноценного анализа нужно понимать, на какой стадии работы сотрудника он принимает решение об увольнении. К примеру, уже в первые дни, либо спустя неделю, перед сертификацией либо спустя месяц после трудоустройства в штат. Необходимо также понимать, когда уходят наши управляющие – в течение первых 3 месяцев либо спустя полгода своей работы.
  3. Причина увольнения. При уходе сотрудника мы предлагали заполнение анкеты. Как правило, сотрудники ограничивались просто отписками. Поэтому приняли решение о собеседованиях. Такой способ оказался довольно эффективным, однако не всегда сотрудник захочет сообщить о недостаточной зарплате, притеснениях со стороны начальника и пр. Поэтому начали комбинировать оба указанных способа, интересуемся и у непосредственных руководителей – какая причина увольнения сотрудника, по их мнению. Благодаря такому подходу обычно удается собрать необходимые сведения. Кадровая служба порой беседует с бывшим работником спустя определенный срок с момента увольнения. Такой подход оказался особенно полезным для филиалов в регионе, если там отмечается неожиданное и резкое количество увольнений.

В нашей работе каждый месяц выполняется диагностика по 3 параметрам. Как правило, к 5-му числу каждого месяца располагаем соответствующей информацией за предыдущей период, и показателем динамики.

Кто должен отвечать за текучесть кадров в организации
На текучесть кадров в компании можно влиять лишь при условии, что каждый руководитель наших салонов осознает свою личность ответственность за длительность работы сотрудника в компании. К примеру, мы ввели в своей компании своеобразную ответственность, которая не включает штрафы и не относится к системе материального вознаграждения. Такая ответственность скорее считается одним из внутренних требований, установленных правил компании. Как правило, руководителей с высоким показателем текучести без тенденции к улучшению, переводим на другие должности (неуправленческие) либо оформляется увольнение. Ведь высокая текучесть кадров свидетельствует о неэффективном управлении своим персоналом, из-за чего снижается потенциал бизнеса и нерационально расходуются ресурсы салона.

Главным элементом HR-стратегии является повышение ценности работы для сотрудника. Чем более сотрудник удовлетворен корпоративной культурой, действующей системой вознаграждения, взаимодействия с руководством и прочими факторами, тем больше снижается вероятность его ухода. Следовательно, управление текучестью кадров означает управление ценностью компании для сотрудника. С этой целью требуется учет нескольких факторов, от которых зависит лояльности работника к своей компании.

! Инфо
Зарплата. Обычно в розничную торговлю идут работать люди без обеспеченной семьи. При зарплате в 20 тыс. рублей у продавца в небольшом городе каждые 100 рублей будут на счету. Поэтому неправильно поставленный план продаж либо новое изменение системы вознаграждения могут негативно сказаться на мотивации сотрудника. Зарплата у них может быть и на 10-15% выше по сравнению с конкурирующими фирмами, но при постоянных изменения доли переменной части в структуре дохода сотрудника, при штрафах либо ошибках в расчетах зарплаты, то и сотрудники будут расценивать подобные явления как факторы, ухудшающие условия труда.

На какие вопросы Вы найдете в этой статье

  • Какое входное испытание позволит узнать, сможет ли кандидат стать хорошим сотрудником
  • Как определить, какой стимул наиболее эффективен для каждого менеджера
  • Как привлечь клиентов к мотивации сотрудников
  • Зачем часть дохода персонала перечислять в резервный фонд

С момента основания нашей компании в 2008 году мы стремились делать все для снижения текучести персонала. Основной принцип – добиться того, чтобы сотрудникам было комфортно работать и они могли почувствовать себя успешными. Вот какие мероприятия по снижению текучести персонала мы для этого используем.

Мероприятия по снижению текучести персонала
Мера 1. Высокий процент от сделок. В среднем по отрасли риелторам платят от 15 до 30% от сделки. Мы же платим 30% за сделки с клиентом, которого нашло агентство, и от 40 до 60% за сделки с покупателем, которого риелтор нашел сам (40% – это минимальная ставка для риелторов, не выполнивших квартальный план, 60% – максимальная ставка для тех, кто план выполнил).

Сотрудники привыкают к хорошей жизни, которую обеспечивают себе высокими заработками, и поэтому стараются не опускать планку производительности. Высокая комиссия не только снижает текучесть персонала, но и предотвращает воровство, очень распространенное в нашей отрасли. Проще получать высокий процент и не работать «налево», нежели получать низкий процент и подворовывать.

Мотивация менеджеров по продажам: полезные советы руководителям

Мера 2. Отбор правильных сотрудников. Как и многие наши коллеги, мы страдали от того, что принимали новичков, два-три месяца их обучали, а потом они уходили. Потратив массу времени, денег и сил, мы начинали все заново. После внедрения описанных ниже техник эффективность подбора выросла в три раза при одновременном троекратном падении затрат.

Основные виды текучести кадров

Входное испытание для риелтора. Это жесткий, но эффективный тест. Из 10 соискателей его проходят лишь трое, зато они остаются с нами надолго. Итак, мы просим кандидата в течение трех дней привести в офис заинтересованного клиента. Причем не подсказываем, какого клиента, где и как искать. Перспективный кандидат справляется с заданием за два-три часа. Если же соискатель не звонит в первый день, то ждать его смысла нет – он не вернется. Этот тест помогает нам оценить заинтересованность человека в работе риелтором, его инициативность, а также то, понимает ли он, в чем заключается специфика профессии.

Внимание
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.

Как рассчитать текучесть кадров

Полностью решить задачу с текучестью линейного персонала не представляется возможным. В жизни всегда есть элемент непредсказуемости: беременность, болезнь, переезд в другой город, осознание новым сотрудником того, что это не работа его мечты и т.п.

Очевидно, что текучесть увеличивает расходы непосредственно на наем: привлечение, отбор, оформление, ввод в должность. Чем она выше, тем больше людей должно быть задействовано в том, чтобы быстро закрывать возникающие вакансии.


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *